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不忘昨天 不愧今天 不負明天——安德利30周年感懷
發布時間:2015-11-20 瀏覽次數:6683

不忘昨天 不愧今天 不負明天

——安德利30周年感懷

安徽安德利百貨股份有限公司董事長 陳學高

 

 

 

歲月如歌,事業如潮。彈指之間,30個春秋已過。30年風雨兼程,30年克難攻堅,30年不斷跨越,一路走來,安德利發展到今天,我們有許多體會和感受,需要總結和記取;已形成的一些特色和亮點,需要提升和堅持;面向未來的發展藍圖,需要繼續努力、付出更多艱辛。我們要不斷增強對自身發展的實踐自信,不忘昨天付出的艱辛、不愧今天擔當的重任、不負明天發展的愿景,在加快推進新型城鎮現代化進程、推動農村流通體系建設中,實現自身更好發展,把安德利打造成全國縣域流通領域一道靚麗的風景線。

不忘昨天付出的艱辛

 安德利是安徽省縣域商業零售企業,主營業務為綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、專業商場、物流配送,現有員工近4000人,是安徽省政府重點扶持的全省十大商貿流通企業、全國百貨行業百強企業。網點分布在巢湖區域的廬江縣、巢湖市、和縣、含山縣、無為縣。

 安德利前身是廬江縣工業品貿易中心,建店于1984年。同年,我作為一名普通員工走進了這個企業,從此與它結下不解之緣。20世紀90年代,在市場經濟大潮沖擊下,縣域國有零售業普遍舉步維艱,我們這個企業同樣面臨難以為繼的困境。1991年,我臨危受命,主持工作。2002年,企業改制為民營企業。2012年,按照上市公司要求進行股改,更名為安徽安德利百貨股份有限公司。我擔任安德利法人代表24年,前12年是國有企業,后12年是民營企業,公司年銷售額從500萬到5000萬,用了12年時間;從5000萬到15個億,用了12年時間。在此期間,我擔任過第十三屆廬江縣人民政府副縣長,第七、第八兩屆縣政協副主席,在兼顧企業的同時,從政14年。對我來說,這是一個歷練,它讓我開闊了視野,積累了人脈,重要的是懂得了如何從宏觀上去把握微觀企業的發展,懂得了如何從黨和政府的方針政策中,找準企業發展方向,把握發展先機。

 安德利在發展實踐中的許多體會和感悟,我們必須總結和記取。前事不忘,后事之師。

 一是找準發展方向。2002年,安德利改制為民營企業之后,我們審時度勢,十分明確地把自己定位在地級市、縣城和鄉鎮的零售市場。正是基于這個選擇,2003年,我們果斷收購了巢湖商廈,第一次走出廬江。

 入駐巢湖僅用一年時間,安德利人的精神和誠信,贏得了新的市場。2010年,國內外商業巨頭紛紛進駐巢湖,作為草根企業,安德利正面臨著嚴峻的挑戰,緊接著巢湖撤市,市場蛋糕縮小,但巢湖安德利的銷售額不減反增,始終保持領先。2011年,在和縣新建了一座營業面積近3萬平方米購物中心,一年之內便竣工營業。2013年,在無為新建了一座營業面積達10萬多平方米購物廣場,當年便竣工營業,從而初步完成了在巢湖區域的商業網點布局。

  二是選準發展路徑。定位決定方向,方向決定道路,道路決定戰略,戰略決定戰術。安德利的發展定位,決定了我們要走的發展路徑是“農村包圍城市”、“城市引領農村”。我們首先是主打縣城。我們在巢湖市、和縣、無為縣,都和在故鄉廬江縣一樣,深入當地市場,和當地文化融入融合,把顧客當家人用心服務,把促進當地經濟社會發展視為自己的責任,主動配合,積極參與,正因為如此,我們每進駐一地,都能得到當地黨委、政府的高度重視和支持,廬江是安德利的發祥地,安德利品牌效應早已深入民心。我們力爭在2015年底建一個16萬平方米的安德利廣場,讓安德利名副其實地成為廬江的一個地標。其次是建立鄉鎮網點。到目前為止,我們已先后在4個縣市的中心鄉鎮建立近40個安德利直營連鎖店。

 三是踩準發展節奏。所謂踩準發展節奏,就是要搶抓機遇,努力使企業發展思路與國家宏觀經濟政策同向,與所在地經濟發展同頻。1992年,商務部在全國推行商業“四放開”改革,我們抓住這個機遇,主動請纓,在當時的廬江縣爭得第一個改革試點。同年,鄧小平南巡講話發表,我們敏銳地覺察到又一輪新的經濟發展高潮即將到來,我們乘勢而上,順利完成企業第一個五年發展目標。1997年,全國試行股份合作制改造,我們積極跟進,雖然這次股份合作制改造沒有從根本上解決企業產權和職工身份問題,但解決了一個很關鍵的問題,那就是政企分開,為我們在隨后宏觀經濟一度處于收縮期時,擺脫了行政干預,自主用人進人,很好地保護了企業。2002年,順利改成規范的股份制公司,受到了省政府表彰。中國加入世貿組織,預示著新一輪經濟快速增長期將會很快到來。從當時全國的商業格局來看,國外商業巨頭還沒有全面進入國內市場,國內大型商業企業觸角還沒有延伸到三四線市場,計劃經濟時期配置的縣域國有商業企業絕大多數正處在改制之中,這對改制在先,且在三、四線市場已經打拼十幾年,積累一定經驗和實力的安德利來說,是一次極為難得的發展機遇。經組織批準,我于2003年主動辭去副縣長職務,我與我的團隊抓住這個發展機遇,使公司銷售額每年以50%的速度遞增。2005年,進入省政府重點扶持的十大商貿企業;2006年,安德利經濟運行質量躋身全國百貨業100強之列。

 四是切準發展難點。影響和制約發展的最大難點是人才。人才是發展的第一資源。擁有怎樣的人才資源,決定一個企業的今天和未來。我們重視員工培訓,舍得投入,營造公平公正的環境,讓認真做事的有機會、用力用心的有崗位、默默付出的有地位。重視高管隊伍的建設,實行“外引內培、內外結合、以內為主”方針。近幾年,我們有一批中層管理人員進入公司高管行列,更可喜的是,安德利人的開放包容,讓從外面引進來的骨干和高管能很快適應。

  這里需要提及的是,安德利在曾經走過的歲月中,由于各自不同的原因,有一部分員工、高管先后選擇了離開,人才流動,有進有出,這是規律,我們應當尊重。同時,我們很珍惜、也很懷念當年他們與我們一起打拼的日日夜夜,很感激他們當年為安德利發展做過的貢獻。希望他們從這個平臺“起飛”,追尋自己的夢想,追求自己未來更好的發展!他們永遠是安德利人的朋友,是我當年的好部下、好同事,安德利曾培養過他們,善待過他們,給過他們平臺,給過他們機會,這是難以忘懷的,我為他們送出祝福!

不愧今天擔當的重任

 肩扛千斤,謂之責;背負萬石,謂之任。要想完成好這個重任,我們必須沿著自己的發展方向、發展路徑,堅定自己的實踐自信和發展特點。

 一、以自營為主的經營模式。

 所謂自營模式,就是我們商場80%商品都是直接從廠家進貨,20%是供應商代理品牌。聯營模式就是供應商直接進商場,商場自己不進貨,相當于“二房東”。自營模式的優點有:一能保證商品質量;二是減少中間環節,擁有價格優勢;三是集團聯采,有量的優勢,采購成本低。現在網店對實體店的沖擊很大,但是網店對安德利的影響卻很小,因為我們和網店一樣,都是直接采購,價格優勢完全可以打破網店低價神話。

 2013年7月,全國百貨業自營模式理論研討會在巢湖市召開,對安德利自營模式進行專題研討。商務部、省商務廳十分重視,與會許多專家學者發表了很多高見,充分肯定了安德利自營模式,提出了許多建設性的意見和建議。今年,安德利自營模式得到了商務部的表彰,國務院副總理汪洋親自作了批示。20年來,我們在不懈探索中始終堅持和發展自己的自營模式,回歸商業的本質,不斷提升安德利的商業營運能力。“騏驥一躍,不能十步;駑馬十駕,功在不舍”。

 二、創新管理模式。

 一是分權式管理模式。我國許多大型商場采用金字塔式管理模式,即總經理掌管一切權力。而我們的管理模式是倒金字塔式,總經理只是協調服務,我們的經營權、采購權都在基層,充分地激發了企業的活力。

  二是條塊結合管理模式。2002年公司改制以來,安德利一直采用有限責任公司+商場管理模式,在銷售規模較小的時候,能收到及時決策、迅速執行的顯著效果。但是,隨著公司規模不斷擴大,如果再沿用下去,就達不到規模效應。于是,我們對股份公司(集團)和各個商場進行了明確的責任劃分,形成八個業務分公司+四大商場的條塊結合,以塊為主的經營管理格局。通過組建八個業務分公司,強化統采的功能,提高談判話語權;通過設立四個商場,統一管理區域內的經營和發展,激發各個商場的積極性,形成條塊聯動、各個突破的良好態勢。

  三、建立良好的企業生態。

 一是和供應商有良好的信用關系。我們提出善待供應商,我們的采購人員不允許在供應商那里拿一針一線,這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應商那里拿一點回扣、收一點禮品就立即辭退。正是這種講信用、守誠信生態鏈的建立,這么多年,安德利的店開到哪里,就有一批忠實的廠家跟到哪里。

 二是和消費者有良好的和諧關系。我們提出消費者一切都是對的,當我們的利益和消費者的利益相碰撞時,必須犧牲自己的利益。“安德利是家鄉人自己的商場”,這不是廣告語,這是我們管理的自我加壓,消費者都是我們的父老鄉親,我們要向對待家人一樣用心服務。我們要求廣告宣傳到哪一步,實際經營就要做到哪一步,夸大承諾就等于賣假貨。

  三是和社會方方面面有良好的友善關系。安德利要做勇于承擔社會責任的企業,從今年開始,廬江安德利每年拿20萬元資助學生。每年九月初九老人節,安德利全員放假一天回家孝敬父母,同時號召員工關心身邊的孤寡老人、困難戶,公司給予特別資助。企業的效益來源于社會,要不斷地回報社會。

  四、獨特的企業文化。

  安德利企業文化就是倡導公平公正。安德利是民營企業,但不是家族式企業。公司高管的親屬不允許在企業里擔任任何職務。近幾年,安德利每年都有幾個億的基建投入,我的親戚不給他們做一分錢的工程。我們經營了3萬個品種,公司的高管沒有一個親戚拿一個品牌進入安德利。我們把公平公正放在首位,提出重用用心做事的人,關心用力做事的人,淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、寬容不縱容。用錯一個人就會讓一大群人寒心,包庇縱容一個人就會讓一大群人失望。

 安德利企業文化就是上下感動的文化。中國共產黨小米加步槍為什么打敗了當年國民黨武裝到牙齒的部隊,中國共產黨和國民黨的使命不一樣,所謂使命就是為誰而干,共產黨使命是為全國人民,而國民黨使命是為少數利益集團,國民黨將軍都非常富有,共產黨將軍元帥們都和士兵們一樣艱苦,所以才能贏得人民的擁護。這么多年,我們一心一意為企業謀發展,為員工搭建更大的平臺,為托起更多的人,殫精竭慮,員工看在眼里、記在心里;另一方面,員工奮力打拼的奉獻精神也深深感動和激勵了我們。當企業的目標與員工目標相一致,企業的愿景也是員工的夢想時,才是真正的原動力,上下同欲者勝。

  百年企業靠文化。有什么樣的文化,就會有什么樣的結果。徽商是我們安徽的驕傲,徽商誠信的文化,令徽商在歷史上興盛了300多年,同時,徽商文化也存在官本位、小富即安、不能與時俱進等致命弱點,從而導致了徽商的衰亡。歷史是自我反省的鏡子,也是開啟未來的鑰匙。“鑒往知來”,吸取這些歷史教訓,會讓我們少走彎路。我們曾在廣大員工中開展過“知足、知不足、不知足”的大討論,要求員工常記住那份謙虛、那份努力、那份責任,懂得珍惜當前所擁有的崗位、懂得感恩、懂得回報。

  員工不敢犯錯誤是懼怕老板,是人治;員工不能犯錯誤是制度結果,是法治;員工不想犯錯誤是文化引領,是心治。心治是企業管理的最高境界,“以責人之心責己則寡過,以恕己之心恕人則全交矣”,當心治成為無為而治的時候,我們就一定會不愧今天擔當的重任,不負明天的發展愿景。

不負明天發展的愿景

  不負明天發展愿景,我們謀劃的是安德利發展的藍圖。未來5至10年,我們的基本定位是:不做全國做區域、不做全能做功能、不做第一做唯一。

  一是把握好發展大勢。宏觀經濟運行繁榮、衰退的周期性波動,是市場經濟的必然產物,市場力量越強,這種周期性波動就越強烈。這就要求我們在奮力加快自身發展的過程中,既要“埋頭拉車”,還要“抬頭看路”,觀察前面的風云,看清前面的路況,對宏觀經濟的不確定因素和變局的反復,要始終堅持底線思維,保持清醒認識,增強預見性、主動性,做到成竹在胸、蹄疾步穩。

  二是應對好各種挑戰。這種挑戰主要是觀念的挑戰、管理的挑戰、人才的挑戰、能力的挑戰。我們曾經有過一些好的理念和好的創舉,在實踐中發揮過積極的推動作用,但它作為特定歷史條件下的產物,也難免有一定的局限性。隨著企業的發展,在新的歷史條件下,當它運行到一定階段之后,如果不“因時而變、隨事而制”,及時加以修正和變換,依然恪守不放,這種局限性就會被不斷放大,優勢會變成劣勢,好事會變成壞事,就會產生與初衷相反的負作用,阻礙企業的發展和進步。

  觀念的挑戰。我們倡導善待員工,實現員工價值,但過去過多地倡導多寬容、多包容,對寬容、包容的前提條件卻強調不夠,出現了一種誤解誤讀。文明離不開法律,和諧離不開秩序,沒有原則和底線的寬容、包容,就變成了一種遷就和放縱。該處理的不處理、該重罰的變為輕罰。它的負作用就是在不同程度上傷害和打擊了盡職盡責、用心用力做事的員工。值得注意的是,安德利雖然是民營企業,實際上已是民營企業“國有”化了,顯著特征就是能進不能出、能上不能下、干好干壞差距不大。“慈不帶兵”,要真正做到“能上能下、重獎重罰”。

  管理的挑戰。分權式管理模式曾是我們的一個創舉,它的優勢在實踐中被不斷證明。但它在長期運行過程中,隨著人事權的下放也出現了一些新的問題,任人唯親的現象隨之滋生,“小圈子”意識漸漸抬頭,一些有才干、有能力、有抱負、勤勤懇懇做事的人,由于有個性、不會迎合而被冷落、被埋沒,甚至被排擠、排斥。為了有利于員工更好的發展,健康地成長,今后各級管理人員一律競聘上崗,公開透明。

  人才的挑戰。我們在人才培養和使用上,曾有過許多嘗試,收到了一定的效果。但過去長時期,重點依然是側重本土人才,對外來人才的引進極少,人才的“鯰魚效應”得不到充分體現和發揮,缺乏活力和競爭力。隨著安德利的不斷發展,本土人才無論是質還是量都不能滿足企業快速發展的需要。因此,今后我們將會更多地引進認同安德利價值觀的外部人才,實現本土人才與空降兵并舉并重,為他們創造條件,要讓引進的人才留得住、放得開、施展好。

  能力的挑戰。管理學講有效管理幅度和規模的邊際效應。企業能做多大,首先是取決于主要負責人駕馭的極限,其次是團隊的整體協同作戰能力。我作為安德利主要負責人,安德利從1千萬到1個億,再到10個億,基本還能駕馭,再向上跨越,我深深地感到自己的知識面、胸懷、視野難以支撐,如果我不能再一次超越自己的駕馭極限,打破格局,就是安德利發展的最大瓶頸,我就成為企業的“昨日黃花”。即,沒有你就沒有今天,有了你就沒有明天。怎樣突破自己的駕馭極限,除了加強自身學習外,一個重要方面就是要組建專家智囊團,借腦,彌補我知識面不足;創辦好安德利商學院,培養梯隊人才;要用“鷹的重生”的勇氣和毅力改造自己,改造團隊,痛苦進化。

  三是建設好干部隊伍。毛主席說,正確的路線確定之后,干部就是決定性的因素。今年我們工作的重點是:優化干部隊伍、提升工作效率、增加薪酬待遇。2002年改制以來,我們對瀆職、失職干部的末位淘汰沒有真正做到位。我們的陽光政策的宗旨很好,但沒有嚴格的責任追咎,導致企業執行力下降。執行力就是效率,強化執行力就是要建立一套有效的優勝劣汰機制,把有能力的、有奉獻精神的人用上來,把不在狀態、不思進取、有位無為的人淘汰下去。2014年是優化干部隊伍年,說白了就是整頓干部作風年。到目前為止,免職、降職的高管、中層已超過10人,到年底末位淘汰下來的干部大約是過去12年的總和。

  四是保持好積極心態。心態決定狀態,狀態決定成敗。

  一定要擺正自己的位置,做到“四個不忘”。個人有進步不忘公司的培養、工作有成績不忘眾人的努力、地位有改變不忘自己的來路、職務有提升不忘責任的擔當。要深刻認識到,我們今天能擁有的這份工作、能站在這個崗位,是起點,也是支點,不論高低、不論大小,都很重要,應倍加珍惜。崗位是人生拼搏進取的支點,公司是施展個人才能的平臺;崗位就是站崗,敬業就是敬自己。

  安德利是一個有夢想的企業。有夢最美,希望相隨;百舸爭流,奮楫者先。愿我們全體員工在各自的崗位上繼往開來,堅定實踐自信,共同瞭望遠方,用我們的激情、智慧和汗水,唱響安德利,我們深信,未來的安德利一定是風景這邊獨好!

 

 

 

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